醫(yī)院是知識密集型組織，人才對于醫(yī)院的重要性是不言而喻的。無論是新醫(yī)改，還是事業(yè)單位績效工資改革，還是醫(yī)院自身管理機(jī)制的創(chuàng)新，都需要醫(yī)院進(jìn)行綜合績效改革，實(shí)行崗位績效工資制度。

     而目前醫(yī)院績效管理中普遍存在如下問題：

     醫(yī)院的績效管理沒有充分的與戰(zhàn)略相聯(lián)系，績效指標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略定位相脫節(jié)，績效管理成為獎金分配的根據(jù)，沒有有效的貫徹醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)；

     以收支結(jié)余為主、輔之以職稱職級考核，這種單一的考核方式不利于醫(yī)院的良性發(fā)展，容易引起醫(yī)患矛盾，從長遠(yuǎn)來看制約了醫(yī)院的發(fā)展；

     對醫(yī)療輔助科室、管理科室不易考核，亟需一種方法能夠充分平衡醫(yī)院各個科室之間的利益關(guān)系，并實(shí)現(xiàn)激勵；

     醫(yī)院的績效管理缺乏信息系統(tǒng)的支撐，開展全面的綜合性的績效管理難度極大。

     針對上述問題，金算盤推出了面向戰(zhàn)略的多維綜合績效考核模式：基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理模式。

二， 方案設(shè)計
  

     采用平衡計分卡這種戰(zhàn)略績效管理理論與管理工具，梳理醫(yī)院戰(zhàn)略，并從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度層層分解落實(shí)，最終形成醫(yī)院、科室、個人三級戰(zhàn)略地圖，并制定與之匹配的行動方案，使得醫(yī)院的戰(zhàn)略落地；

     制定醫(yī)院、科室、個人三級平衡計分卡，將醫(yī)院的戰(zhàn)略落實(shí)成指標(biāo)，形成不同層次的考核方案，使得醫(yī)院的戰(zhàn)略與員工的行為保持高度一致，保證績效考核的科學(xué)性；

打通績效考核與其他相關(guān)系統(tǒng)（比如HIS系統(tǒng)、醫(yī)護(hù)工作站、財務(wù)成本系統(tǒng)等）的內(nèi)部關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)績效考核的自動化、一體化，解決醫(yī)院績效考核費(fèi)時費(fèi)力的難題；

     通過定量指標(biāo)的遴選與數(shù)據(jù)采集和定性指標(biāo)的評價與打分，將各種指標(biāo)進(jìn)行量化考核，實(shí)現(xiàn)財務(wù)與非財務(wù)、驅(qū)動與結(jié)果、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、內(nèi)部與外部多種關(guān)系的平衡，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的協(xié)調(diào)綜合發(fā)展；

     將績效考核的結(jié)果與員工或者科室的績效獎金或者其他獎勵聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)激勵，充分發(fā)揮績效考核的杠桿作用。

三， 方案特色

     1、 平衡計分卡、KPI、360度、目標(biāo)任務(wù)等多種績效管理方法相綜合；   

     2、 按全院、科室、個人進(jìn)行多層面考核，隨時監(jiān)控戰(zhàn)略達(dá)成；
     3、 考核過程全員參與，360度考核；
     4、 按崗位性質(zhì)進(jìn)行考核，崗位不同，考核內(nèi)容不同；
     5、 獎金分配方案和績效考核結(jié)果完美結(jié)合；
     6、 整體方案非常靈活，可以根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略和實(shí)際情況隨時調(diào)整；

     7、 考核指標(biāo)和結(jié)果的決策支持價值重大。

四， 價值體現(xiàn)

     1. 實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略與員工行為的高度統(tǒng)一，“化戰(zhàn)略為行動”，確保醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；
     2. 轉(zhuǎn)變以收支結(jié)余考核為主的考核方式，運(yùn)用平衡計分卡，實(shí)現(xiàn)全方位、科學(xué)化、精細(xì)化考核；
     3. 考核結(jié)果與績效工資掛鉤，減少手工勞動，提高工作效率；
     4. 通過戰(zhàn)略績效管理，使得員工的努力方向和醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，最大化調(diào)動員工積極性，優(yōu)化人力資源利用。